Häufige Ursachen des Scheiterns

Aus Fehlern lernt man, aber alle Fehler eurer Vorgänger*innen solltet ihr nicht wiederholen.

Einige häufige Ursachen des Scheiterns sind Schuld daran, dass viele Vernetzungsvorhaben wieder einschlafen - selbst wenn viele Akteur*innen theoretisch den Sinn darin sehen. Schließlich ist es auch kein triviales Unterfangen, den Austausch zwischen teils der sehr heterogenen Initiativen zu fördern und einen sichtbaren Mehrwert zu schaffen, der den Mehraufwand rechtfertigt. Folgende Herausforderungen zu kennen und im Hinterkopf zu behalten, soll euch dabei helfen, diesen vorzubeugen - vielleicht bringen euch ja auch die vorgestellten Good Practices weiter.

Der kritische Faktor

Fast alle Ursachen des Scheiterns hängen damit zusammen bzw. führen dazu, dass Menschen fehlen, die sich um die Erhaltung und Weiterentwicklung der Vernetzungsstruktur kümmern (besonders, wenn alles auf ehrenamtlicher Arbeit basiert). Diese Gemeinsamkeit ist nicht verwunderlich, da Zeit und Energie motivierter Menschen die Grundvoraussetzung für den erfolgreichen Aufbau einer Vernetzungsstruktur ist. Teilweise hängt das meiste am Engagement einer einzelnen Person.

Dass es kaum mehr braucht als begeisterte Vernetzer*innen (in der Regel als Initiativ-/Kerngruppe organisiert), ist Stärke und Schwäche zugleich. Wenn diese wegbrechen, steht der Fortbestand der Vernetzung auf dem Spiel. Bei den hier vorgestellten Ursachen des Scheiterns geht es also vordergründig darum, wie es dazu kommen kann, dass sich nicht (mehr) genug Menschen kümmern. Wie auch sonst im Leben ist Vorbeugung hier effektiver als verspätetes Handeln.

Allgemeine Ursachen

Fluktuation

Verschiedenste Gründe können dazu führen, dass Menschen, die Verantwortung in der Vernetzungsstruktur tragen und diese möglicherweiser (mit-)aufgebaut haben, aus der aktiven Mitarbeit ausscheiden. Unerwartete Ereignisse im Leben der Person, ein Umzug in eine andere Stadt, Überlastung oder nachlassende Begeisterung für die Vernetzung scheinen die häufigsten Ursachen zu sein. Bei einigen Menschen ist absehbar, dass sie nach einiger Zeit ausscheiden (z. B. Student*innen), während auf eingesessene locals in dieser Hinsicht mehr Verlass ist.

Fluktuation ist ganz natürlich und kann dazu führen, dass ihr euch weiterentwickelt. Zur Gefahr wird das Ausscheiden von Mitgliedern vor allem dann, wenn:

• Wichtiges Wissen die Gruppe verlässt oder
• Nicht genug neue Menschen sich einbringen und Aufgaben übernehmen.

Aus dem ersten Punkt leitet sich bewusstes Wissensmanagement als wichtige Good Practice ab; auf den zweiten Punkt wird im folgenden Abschnitt genauer eingegangen.

Abgeschlossene Kerngruppe

Als vernetzend Aktive seid ihr möglicherweise ein enger Kreis und auch privat miteinander befreundet. Vielleicht ward ihr als Initiativgruppe schon gute Bekannte oder ihr seid mit der Zeit zusammengeschweißt. Prinzipiell ist dies schön, da die Arbeit an der Vernetzungsstruktur mehr Spaß macht. Enge Bindungen zwischen den Mitgliedern der Kerngruppe können aber auch von Nachteil sein, wenn dadurch keine neuen Mitglieder Zugang finden. Selbst wenn ihr das gar nicht wollt, kann - z. B. bei den anderen Initiativen, die Teil eurer Vernetzungsstruktur sind - der Eindruck entstehen, dass ihr eine exklusive Gruppe seid und ihr nicht unbedingt neue Mitwirkende aufnehmen wollt. Solange ihr als Kerngruppe stabil seid und weitermacht, mag das keine schlimmen Folgen haben. Sobald aber Menschen aus der Kerngruppe ausscheiden und niemand Neues nachrückt, ist der Schaden unter Umständen groß.

Good Practice: Gegen diese Gefahr des Scheiterns hilft eine gelebte Kultur der Offenheit. Denkt von Anfang an daran, wer die Verantwortung übernimmt, sobald ihr oder eure aktiven Kolleg*innen nicht mehr weitermachen. Neue Mitglieder zu gewinnen ist an sich eine eigene Herausforderung - sie langfristig zu motivieren und in die Arbeitsprozesse zu integrieren, damit sie dabei bleiben, ebenfalls. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist jedoch, dass ihr klar signalisiert, dass ihr offen für neue Mitstreiter*innen seid. Integriert solche Botschaften in eure Kommunikation sowohl mit den weiteren Initiativen, die ihr vernetzt, als auch in eurer Öffentlichkeitsarbeit.

Fehlende Finanzierung

Der Aufwand, eure Vernetzungsstruktur zu stemmen, kann so groß sein, dass ehrenamtliche Arbeit allein nicht ausreicht. Als Initiator*innen führt ihr diese Arbeit möglicherweise auch von Beginn an im Rahmen einer bezahlten Tätigkeit aus (wie z. B. bei Wendland im Wandel oder SNINI). Während für die Vernetzungsarbeit in der Regel kaum Sachmittel benötigt werden, sind der zeitliche Aufwand und damit die Personalkosten umso höher. Gleichzeitig ist es für viele Vernetzungsinitiativen nicht leicht, Fördergelder bewilligt zu bekommen. Ausschreibungen sind meist auf konkrete Projekte und hier auf Sachmittelausgaben ausgerichtet, nicht auf Personalkosten für die Pflege einer Vernetzungsstruktur (so ungemein wichtig dies auch sein mag). Mangelnde Finanzierung stellt daher oft - wie auch generell im Ehrenamt - eine ernste Herausforderung dar.

Good Practices lassen sich hier nur schwer identifizieren; auch wenn es einigen Vernetzungsinitiativen gut gelingt, Gelder einzuwerben (z. B. von der Stadt oder der Uni), sind die jeweiligen Kontexte zu verschieden, als dass sich allgemeingültige Lösungen beschreiben ließen. So selbstverständlich das auch klingen mag, scheint der beste Tipp eine Kosten sparende Herangehensweise zu sein. Anstatt selbst Materialien zu beschaffen oder einen Raum anzumieten, könnt ihr die Ressourcen der Initiativen nutzen (und am besten gleich ein Ressourcen teilendes Netzwerk etablieren). Vor allem mit Hinblick auf digitale Tools könnt ihr viel Zeit und Geld sparen, indem ihr nicht versucht, eigene Lösungen zu entwickeln und damit das Rad neu zu erfinden. Viel sinnvoller ist es, auf bewährte (Open Source) Software zurückzugreifen und diese ggf. für eure Anforderungen zu konfigurieren.

Durch Aufgaben-Verteilung auf viele Schultern (und eine Prise Selbstausbeutung) schaffen es einige Vernetzungsinitiativen (z. B. Lebendiges Lüneburg, fairEInt oder die Landshuter Machbarn) auch, ohne oder mit sehr wenig Geld zu arbeiten - und trotzdem tolle Arbeit zu leisten.

Ursachen im Netzwerk

Im Abschnitt Allgemeine Ursachen ging es vor allem um Punkte, die die Initiativ- bzw. Kerngruppe betreffen. Offensichtlich hängt der Erfolg der Vernetzungsstruktur aber nicht allein von dieser ab, sondern mindestens genauso von den beteiligten Initiativen.

Überlastung

Vernetzung ist Mehraufwand. Besonders die Findungsphase, in der die Prozesse und Rollen ausgehandelt werden, kann zeitintensiv sein, aber auch dauerhaft nimmt Vernetzung Ressourcen in Anspruch. Und selbst wenn die Initiativ-/Kerngruppe sich um das meiste kümmert, müssen alle beteiligten Initiativen und deren Vertreter*innen Zeit investieren. Dies geschieht parallel zum regulären Engagement der Aktiven und häufig auch zu einer (Vollzeit-)Beschäftigung. Die Vernetzung kann also zur Überlastung derer führen, die ihr vernetzen wollt (natürlich nicht alleine, aber als ein Grund). Falls die Menschen euch das nicht explizit mitteilen (Stichwort Feedback-Kultur), könnt ihr das daran erkennen, dass die Beteiligung nachlässt (auch hierfür kann es mehrere Gründe geben, aber Überlastung ist ein Zentraler). Wenn dadurch die gemeinsame Wirkmacht und damit der Mehrwert der Vernetzung nachlassen, kann dies wiederum zu weniger Beteiligung führen, bis das Vernetzungsvorhaben irgendwann eingeschlafen ist.

Eine zentrale Überlegung, die daraus für das Konzept der Vernetzungsstruktur folgt, ist, dass der Mehraufwand für die Initiativen möglichst gering sein sollte.

• Administrative Aufgaben (Vor- und Nachbereitung von Treffen, Kommunikation mit Initiativen usw.) erfordern Zeit und nehmen Platz für Inhaltliches weg
• Mehrwert
• Nachlassende Beteiligung

Heterogenität als Konfliktpotential

• Verschiedene Denkweisen, Schwerpunkte und Ziele